Evaluation financière de projets SIG

L’intérêt de l’information géographique n’est plus à démontrer. Mais, les projets SIG sont-ils prioritaires? Lorsqu’il s’agit de définir la stratégie d’investissement et d’évaluer les projets à réaliser, comment mesurer leurs avantages ?
Les techniques d’évaluation de projets d’investissement sont bien connues. Parmi ces techniques, l’estimation de la valeur actuelle nette (VAN) permet d’évaluer le flux des dépenses et des recettes dans le temps.
Jugées incomplètes, les évaluations purement financières ont été complémentées par des approches s’appuyant sur l’évaluation des connaissances et l’optimisation des processus métier de l’organisation.
La notion d’alignement entre système d’information et stratégie est ainsi apparue. Ceci présuppose la formulation d’une stratégie claire pour le système d’information ainsi que pour l’organisation, dans un contexte où la corrélation entre dépenses en SI et amélioration des performances n’est pas toujours vérifiable.
La contribution proposée présente quelques unes de ces approches et réflexions appliquées aux SIG.

Contexte

Les statistiques montrent qu’environ 30% des projets informatiques sont abandonnés avant la fin du cycle de vie du projet. Environ 53% des projets dépassent les budgets prévisionnels de plus de 90%. Seulement 16% des projets sont réalisés selon les prévisions initiales. Ce pourcentage est d’environ 9% pour les organisations de taille importante.
Les projets SIG ne sont pas une exception.

Les méthodes

Les méthodes d’évaluation des projets d’investissement comprennent trois étapes :
1. D’abord l’estimation des flux financiers (cash flow) en tenant compte de l’investissement initial, des dépenses et des avantages économiques pendant le cycle de vie du projet.
2. Ensuite, l’estimation d’un indicateur représentant la valeur économique de l’investissement.
3. Enfin, la comparaison de cet indicateur avec un critère accepté de validation.

Parmi les indicateurs les plus utilisés nous trouvons :
Le délai de recouvrement (payback) consistant à estimer le temps que l’investisseur doit attendre avant de récupérer l’investissement initial.
La VAN, qui est la différence entre les flux financiers attendus actualisés à la date d’évaluation du projet et l’investissement initial.
Le taux de rentabilité interne (TRI), qui représente le taux correspondant à une VAN égale à zéro.

Délai de recouvrement

Dans ce cas, le facteur de comparaison est le délai acceptable de récupération du capital investi. Cet indicateur ne tient pas compte des flux financiers après le recouvrement de l’investissement.

VAN

La VAN est la différence entre les flux financiers des périodes considérées et le capital initial. Les valeurs des flux futurs sont calculées à partir du taux d’actualisation et selon les formules financières de l’intérêt composé.
Les projets d’investissement à privilégier sont ceux qui présentent une VAN supérieure à zéro.
Cet indicateur est intéressant car il intègre une dimension de temps. Or les projets SIG présentent, en général, un cycle de vie long, de plus d’une dizaine d’années.

TRI

La VAN varie en fonction du taux d’actualisation utilisé. Certaines organisations préfèrent utiliser le taux de rentabilité interne, c’est-à-dire le taux pour lequel la VAN est nulle.
Comment estimer les flux financiers ? Toute la difficulté de la méthode retenue est l’estimation préalable des flux financiers, et en particulier des avantages économiques.
Ces flux sont composés des investissements, des coûts de fonctionnement et des avantages économiques, sans parler des effets des amortissements et des taxes.
Le coût des investissements et les coûts de fonctionnement sont facilement mesurables, contrairement aux avantages économiques, dont certaines sont intangibles.

Valorisation des avantages intangibles

Parmi les approches qui ont émergé ces dernières années aux Etats Unis, nous pouvons mentionner :
• Les méthodes par élimination des facteurs tangibles de Baruch Lev et Paul Strassmann.
• L’évaluation d’un ensemble important d’indicateurs pour essayer de capturer le capital lié à la connaissance.
• La décomposition analytique des coûts.
• La méthode du Balance Score Card (BSC) de Kaplan et Norton.
• La méthode proposée par Housel et Bell (KVA) qui consiste à évaluer par processus métier le rapport entre revenus commerciaux allouables au processus par rapport aux coûts des processus ; le coût étant calculé en fonction du temps de formation nécessaire à la réalisation des activités, à la complexité du processus, à la quantité d’instructions nécessaires à la réalisation du processus, au temps d’exécution, etc.
Ces méthodes d’évaluation ont été appliquées au niveau comptable pour l’établissement des comptes de résultats des sociétés du secteur des TIC. La méthode BSC a été utilisée depuis 2006 par environ 1250 sociétés, en particulier pour les fonctions support IT, RH et finances. Elle a permis la formalisation de la stratégie et l’alignement de la stratégie avec l’organisation.
Ces réflexions posent la question de l’alignement entre la stratégie de l’organisation et les investissements en Systèmes d’Information.
Pour analyser cet alignement, il semble nécessaire (suivant Paul Strassmann) d’identifier quelles sont les mesures de performance déjà en place.
Dans l’absence d’une méthode pratique nous nous limitons à la considération des avantages tangibles financiers concernant principalement la réduction des coûts et les éventuelles recettes supplémentaires. Egalement nous pouvons prendre en considération les avantages générés dans la réalisation des activités des processus directement concernés, sans ou avec l’utilisation de nouveaux systèmes ou en utilisant la meilleure solution alternative à la mise en place du SI.

Conclusions

La VAN est à privilégier, car elle intègre la dimension temporelle. Le cycle de vie d’un projet SIG est long ; il est supérieur à 7 ans.
Les investissements en technologie (tangibles) et en connaissances (intangibles) sont à séparer.
Chaque projet SIG doit être évalué dans son contexte et selon des critères cohérents avec l’organisation qui le met en place.
Il n’y a pas de corrélation entre dépenses en SI et rentabilité.
L’identification des avantages économiques de la mise en place d’un SIG ainsi que la conduite du changement devraient être portées par le management.

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